Objectives and Key Results | Für mich nicht einfach ein Zielsystem, sondern Zusammenarbeits-Magie
Zu viele Initiativen, zu wenig Fokus – und Teams arbeiten eher nebeneinander als miteinander. Das habe ich bisher in so gut wie jedem Unternehmen erlebt, das ich gesehen habe.
Genau in einer solchen Situation befand sich ein das internationales Unternehmen, von dem ich heute erzähle. In diesem Artikel teile ich eine praxisnahe OKR-Erfolgsgeschichte und was wir daraus über Strategieumsetzung, Zusammenarbeit und People Experience lernen können.
Die Ausgangssituation | Viele Initiativen – aber wenig Alignment
Ein Head Office Team eines international aufgestellten Unternehmens unterstützte 15 Länder mit rund 2.000 Mitarbeitern. Die Aufgabe:
Die internationalen Märkte strategisch weiterentwickeln. Die Realität sah allerdings anders aus. Das Team hatte drei zentrale Herausforderungen:
1. Fehlendes Alignment zwischen den Funktionen
Sales, IT, Operations oder Finance arbeiteten häufig an Initiativen, ohne dass diese wirklich miteinander abgestimmt waren. Typische Situation: Sales plante ein neues Produkt, IT war technisch noch nicht vorbereitet, Operations wusste von gar nichts. Die Folge: Reibungsverluste und Frustration.
2. Zu viele Initiativen
In einem Management-Meeting hat das Team einmal alle laufenden Projekte gesammelt. Das Ergebnis: über 60 Initiativen. Für ein Team dieser Größe war das schlicht nicht zu bewältigen.
3. Kaum Transparenz zwischen Head Office und Ländern
Die Länder wussten oft nicht woran das Head Office arbeitet, welche strategischen Prioritäten gelten, welche Erwartungen gegenseitig bestehen.
Kurz gesagt: viel Aktivität – aber wenig gemeinsame Richtung.
Der Lösungsansatz| Arbeiten mit OKRs
Auf der Suche nach einer Struktur, die helfen könnte, ist das Team auf OKRs (Objectives and Key Results) gestoßen. Das Framework wurde ursprünglich im Silicon Valley populär und ist unter anderem durch Google bekannt geworden.
Das Grundprinzip ist einfach: Objectives beschreiben, was erreicht werden soll. Key Results machen messbar, woran wir erkennen, dass wir unserem Ziel näher kommen.
Ein entscheidender Unterschied zu klassischen Zielsystemen: OKRs arbeiten typischerweise mit Quartalszyklen. Das bedeutet Strategie wird regelmäßig überprüft, Prioritäten können angepasst werden, Teams bleiben handlungsfähig.
Der Start | Klein anfangen statt Big Bang
Bevor das gesamte Unternehmen einbezogen wurde, hat das Team bewusst klein gestartet. Der erste OKR-Zyklus umfasste nur das Head Office-Team mit rund 30 Personen. Der erste Schritt war radikal – aber notwendig: Alle laufenden Initiativen wurden gesammelt und priorisiert. Von über 60 Themen blieben am Ende etwa 10 strategische Initiativen übrig.
Ein wichtiger Trick dabei war eine zusätzliche Liste: Die „Not-to-do-Liste“ Sie half dem Team, loszulassen. Denn Themen verschwanden nicht, sie wurden nur bewusst nicht jetzt bearbeitet.
Sobald das Team eingeschwungen und von dem System überzeugt war, haben sie die Länder in die OKR Definition einbezogen.
Wo die Magie begann | Funktionsübergreifende Zusammenarbeit
Ein besonders spannender Effekt zeigte sich schnell. Für jedes Objective mussten verschiedene Funktionen ihren Beitrag definieren. Ein Beispiel: Eine neue EU-Rrichtlinie eröffnete große Geschäftschancen. Damit daraus tatsächlich Umsatz entstehen konnte, mussten mehrere Bereiche zusammenarbeiten: IT: Systeme anpassen, Operations: Prozesse vorbereiten, Sales & Marketing: Kunden informieren, HR: neue Fähigkeiten aufbauen, Finance: Business Cases rechnen
Die OKRs machten sichtbar: Niemand kann dieses Ziel alleine erreichen.
Das führte zu einem völlig neuen Level an Zusammenarbeit.
Ein wichtiger Mindset-Shift | Outcome statt Output
Eine der wichtigsten Diskussionen im OKR-Prozess war die Unterscheidung zwischen: Output: Was wird produziert? Outcome:
Welche Wirkung entsteht?
Ein Beispiel aus HR: Output-Key Result „Drei Führungstrainings durchführen“. Outcome-Key Result „Führungskräfte sind in der Lage, X konkret anzuwenden“. Der Unterschied ist enorm. Denn plötzlich stellt sich die Frage: Ist Training wirklich die beste Lösung – oder gibt es bessere Wege?
Dieser Perspektivwechsel hat in vielen Teams das Denken verändert.
Ein kritischer Erfolgsfaktor | Keine individuellen Bonusziele
Ein Punkt war für den Erfolg entscheidend: Die OKRs waren nicht mit individuellen Bonuszahlungen verknüpft.
Warum? Wenn persönliche Boni von OKRs abhängen, passiert automatisch Folgendes: Ziele werden konservativ formuliert, Risiken werden vermieden, Teams optimieren auf persönliche Sicherheit. Das widerspricht dem eigentlichen Gedanken von OKRs.
Stattdessen hängen individuelle Boni der Mitarbeiter am Unternehmenserfolg. Und dank der OKRs kann jeder Mitarbeitende sehen, welche Beitrag er/sie zum Unternehmenserfolg beiträgt. Das förderte Offenheit, Experimentieren und Zusammenarbeit.
Die Ergebnisse | Was sich tatsächlich verändert hat
Um den Effekt zu messen, haben die Verantwortlichen regelmäßig Feedback eingeholt. Drei Ergebnisse waren besonders deutlich.
1. Weniger Konflikte zwischen Teams. Viele typische Diskussionen verschwanden, z.B. “Das habt ihr nicht mit uns abgestimmt” oder „Dafür haben wir keine Kapazitäten“. Denn die Prioritäten sind gemeinsam definiert worden.
2. Bessere Zusammenarbeit zwischen Ländern und Head office. Früher wurde das Head Office oft als störend wahrgenommen: „Die wollen nur Reports und machen zusätzliche Arbeit.“ Durch die OKRs wurde klar: Alle arbeiten auf dieselben Ziele hin. Das erhöhte gegenseitiges Verständnis und Wertschätzung.
3. Höhere Motivation der Mitarbeitenden: Viele Mitarbeitende berichteten, dass sie erstmals klar sahen, wie ihre Arbeit zur Strategie beiträgt und welchen Wert ihre Rolle für das Unternehmen hat. Dieses Gefühl von Sinn und Wirkung ist ein zentraler Treiber für Motivation.
Die Erfolgsfaktoren | So gelingt die ORK Einführung
Nach mehreren OKR-Zyklen lassen sich einige zentrale Erfolgsfaktoren ableiten.
1. Klare Strategie vom Top-Management: OKRs funktionieren nur, wenn das Leadership eine klare Richtung vorgibt. Teams brauchen Orientierung, wohin das Unternehmen langfristig will. Sonst können selbst super geplante Quartalszyklen am Ziel vorbeiführen.
2. Ein OKR-Champion im Unternehmen: Der Prozess braucht jemanden, der die Moderation übernimmt, Struktur schafft und den Zyklus konsequent begleitet. Ohne diese Rolle verliert das System schnell an Disziplin.
3. Zeit für den Prozess einplanen: OKRs kosten Zeit durch Planung, Abstimmung und Reviews. Aber diese Zeit ist extrem gut investiert. Denn sie ersetzt viele unstrukturierte Meetings und Abstimmungsprobleme.
4. Geduld in den ersten Zyklen: Der erste OKR-Zyklus wird selten perfekt. Erst nach 2–3 Quartalen entsteht echte Routine. Wichtig ist daher: Nicht zu früh aufgeben, sondern die kleinen Erfolge feiern und sich kontinuierlich verbessern.
Fazit | OKRs sind mehr als ein Zielsystem
OKRs werden oft als Methode zur Zielsetzung beschrieben. In der Praxis sind sie viel mehr als das. Richtig eingesetzt können sie:
Strategie greifbar machen
Zusammenarbeit stärken
Prioritäten klären
Motivation erhöhen
Denn wenn Mitarbeitende verstehen wohin das Unternehmen will, welchen Beitrag sie leisten und wie Teams gemeinsam Erfolg erreichen entsteht etwas sehr Wertvolles:echter Teamspirit und gemeinsame Verantwortung für Ergebnisse.
Meine Empfehlung:
Wenn euer Unternehmen unter fehlendem Fokus, mangelnder Transparenz oder zu vielen Initiativen leidet, lohnt sich ein Blick auf OKRs.
Man muss nicht perfekt starten.
Aber man sollte starten.
