Performance Management | Eine Hassliebe und warum wir endlich anders über Leistung sprechen müssen
Performance Management ist in vielen Unternehmen unbeliebt, weil es zu oft mit Ratings, Bonusdiskussionen und Pflichtformularen verwechselt wird. Dabei kann es ein echter Hebel für Klarheit, Entwicklung und Fairness sein wenn man es pragmatisch angeht.
Die Ausgangssituation | Wie sieht Performance Management häufig aus?
In vielen HR-Abteilungen und Führungsetagen löst das Thema Performance Management ungefähr so viel Begeisterung aus wie die Ankündigung einer neuen Reisekostenrichtlinie. Beim Klang des Namens fühle ich mich versetzt in ein Büro der 80er, mit Power Suits und Gordon Geckos in Eckbüros. Und ganz ehrlich, ich habe ein Hassliebe zu dem Thema.
Alle wissen: Eigentlich ist es wichtig. Und trotzdem wird es in vielen Unternehmen als zäher Pflichtprozess erlebt. Einmal im Jahr wird ein Formular ausgefüllt, eine Bewertung vergeben, vielleicht ein Gespräch geführt, und danach verschwindet das Thema wieder in der HR-Ablage. Bis zum nächsten Zyklus.
Das Problem ist: Performance Management wird oft mit Leistungsbeurteilung verwechselt. Und Leistungsbeurteilung wiederum wird häufig auf eine Zahl reduziert.
3 von 5. Meets expectations. Klingt strukturiert, hilft aber oft wenig.
Denn aus einer Zahl kann ein Mitarbeitender selten ableiten, was genau gut war, was nicht gut war und was als Nächstes besser werden soll. Und Führungskräfte bekommen durch Ratings zwar ein Formular ausgefüllt, aber noch lange kein gutes Gespräch geführt. Besonders schwierig ist es, wenn ich eigentlich eine 1 oder 2 vergeben müsste.
Für mich ist Performance Management deshalb kein Prozess, bei dem HR einmal im Jahr die Organisation durchsortiert. Es ist die Frage: Wie sprechen wir im Unternehmen über Leistung, Wirkung, Entwicklung und Fairness? Und genau da wird es spannend.
Warum Performance Management so oft scheitert | Zu viel auf einmal
Viele Unternehmen tun sich mit Performance Management schwer, weil der Prozess mit zu vielen Erwartungen überladen ist.
Es soll Entwicklung ermöglichen.
Es soll faire Gehaltsentscheidungen vorbereiten.
Es soll Bonuszahlungen begründen.
Es soll rechtlich sauber dokumentieren.
Und dann soll es auch noch motivieren
Das ist ziemlich viel für ein Gespräch und ein Formular.
Dazu kommt: Viele Führungskräfte vermeiden kritisches Feedback. Das ist menschlich verständlich. Niemand geht gern in ein Gespräch und sagt: „Das war nicht gut genug.“ Aber für Mitarbeitende ist ausweichendes Feedback nicht fair. Wenn ich erst im Dezember höre, dass ich seit März an wichtigen Erwartungen vorbeiarbeite, ist das kein Feedback mehr. Dann ist es ein nachträgliches Urteil.
Ein weiteres Problem ist die enge Verknüpfung mit Gehalt und Bonus. Sobald klar ist, dass die Bewertung direkte finanzielle Auswirkungen hat, verändert sich das Gespräch. Dann geht es nicht mehr primär um Lernen und Entwicklung. Dann ist dann eine Verhandlung.
Der Mitarbeitende denkt: Was bedeutet das für mein Geld?
Die Führungskraft denkt: Wenn ich jetzt ehrlich bin, löse ich vielleicht einen Konflikt aus.
Und HR hofft, dass am Ende wenigstens alle Felder im System ausgefüllt sind.
Kurz gesagt: Performance Management scheitert nicht, weil Unternehmen zu wenig Prozesse haben. Es scheitert oft, weil Bewertung, Entwicklung und Vergütung in einen Prozess gepackt werden – und dabei das Wichtigste verloren geht: ein ehrliches Gespräch über Leistung und Wirkung.
Gutes Feedback | Kein Jahresereignis, sondern Arbeitsroutine
Echtes Performance Feedback braucht vor allem Regelmäßigkeit.
Feedback muss nah an der Arbeit stattfinden: nach wichtigen Projekten, in kurzen Check-ins, nach schwierigen Kundenterminen, nach Präsentationen, nach Konflikten im Team, nach gelungenen Ergebnissen.
Ein Jahresgespräch kann sinnvoll sein. Aber es darf nicht der erste Moment sein, in dem kritische Dinge angesprochen werden. Im Grunde ist das Jahresgespräch dann eine Zusammenführung aller Gespräche des Jahres, bei dem es keine Überraschungen für den Mitarbeiter. Eine entsprechende Gehaltsentscheidung oder die Entscheidung über Beförderung oder Nicht-Beförderung ist dann nur die logische Konsequenz und für den Mitarbeiter nachvollziehbar.
Gutes Performance Feedback braucht aus meiner Sicht vier Zutaten:
Bezug zur Rolle: Welche Erwartung war damit verbunden?
Konkrete Beobachtung: Was ist tatsächlich passiert?
Wirkung: Was hatte das Verhalten oder Ergebnis für Folgen?
Nächster Schritt: Was soll beibehalten, verändert oder entwickelt werden?
Ohne diese vier Punkte bleibt Feedback schnell nett gemeint, aber wirkungslos.
Leistung messen | Verschiedene Perspektiven zusammenbringen
Aber selbst wenn regelmäßiger gesprochen wird bleibt die frage: Wie lässt sich Leistung in einer modernen Arbeitswelt überhaupt messen? Meine Antwort wäre: it’s complicated. So viele bestimmen welche Leistung jemand auf die Straße bringt: Passt die Rolle? Ist das Umfeld unterstützend? Spielt der Markt mit?
Wenn wir also akzeptieren, dass es nicht DIE eindeutige Leistungsmessung gibt, können wir uns dem Thema dennoch aus verschiedenen Perspektiven nähen. Wie die Psychologen sagen würden mit klinischer Urteilsbildung statt mit statistischer.
Schritt 1: Rollenerwartungen klären
Leistung kann man nur sinnvoll beurteilen, wenn klar ist, was in einer Rolle auf einem bestimmten Level erwartet wird. Von einer Junior Engineer erwarte ich etwas anderes als von einem Senior Engineer, zum Beispiel in Bezug auf Kommunikationsfähigkeiten, Verantwortungsübernahme oder Problemlösekompetenz. Wenn es im Unternehmen bereits eine Stellenbewertung und Stellenarchitektur gibt, kann das diesen Schritt sehr erleichtern. Der erste Schritt im Performance Management ist also nicht die Bewertung, sondern die Klärung von Erwartungen an die Rolle. Alleine des Gespräch darüber kann schon riesige positive Effekte haben.
Schritt 2: Ergebnis und Verhalten berücksichtigen
Ich würde Leistung nie nur an dem Arbeitsergebnis oder der Zielerreichung festmachen. Natürlich ist das „What“ wichtig: Was wurde erreicht? Wurden Ziele erfüllt? Wurde geliefert, was zugesagt war? Waren Qualität, Geschwindigkeit und Ergebnis gut? Aber genauso wichtig ist das „How“: Wie wurden Ergebnisse erreicht? Hat die Person gut zusammengearbeitet? Hat sie Verantwortung übernommen? Hat sie Risiken transparent gemacht? Hat sie andere unterstützt? Oder wurden Ergebnisse vielleicht auf Kosten des Teams erreicht?
Ein Beispiel: Zwei Führungskräfte liefern beide ihre Ziele. Die eine erreicht sie, indem sie ihr Team entwickelt, Prioritäten klärt, Konflikte früh adressiert und Zusammenarbeit mit anderen Bereichen stärkt. Die andere erreicht sie, indem sie Druck aufbaut, Informationen zurückhält und alle Themen selbst entscheidet. Auf dem Papier sehen beide gut aus. In der Organisation haben sie aber eine völlig unterschiedliche Wirkung.
Deshalb braucht Performance Management immer beide Perspektiven.
Schritt 3: Entwicklungsrichtungen statt Rating
Es gibt gute Alternativen zu den klassische Ratingskalen. Die wirken auf den ersten Blick einfach. Eine 3, 4 oder 5 sieht eindeutig aus. In Wirklichkeit steckt dahinter oft sehr viel Interpretation. Was bedeutet eine 3 und was soll ein Mitarbeitender daraus konkret lernen?
Viel positiver finde ich Entwicklungsrichtungen. Statt Menschen primär auf einer Skala einzuordnen, sollte der Prozess beantworten: Was ist jetzt der sinnvolle nächste Schritt?
Zum Beispiel:
In der aktuellen Rolle stärker werden: Dann muss konkret werden, worum es geht. Fachlichkeit? Priorisierung? Kommunikation? Stakeholder Management? Strategisches Denken? Führungsverhalten?
Bereit für mehr Verantwortung: Dann geht es darum, welche nächste Rolle, welches größere Aufgabenpaket oder welche Projektverantwortung sinnvoll wäre.
Horizontaler Wechsel sinnvoll:Manchmal ist nicht die nächste Hierarchiestufe der richtige Schritt, sondern ein anderer Kontext. Ein anderes Team. Eine andere Funktion. Ein Umfeld, in dem die Stärken besser wirken.
Aktuelle Rolle passt nicht optimal: Das ist ein schwieriges, aber wichtiges Gespräch. Manchmal performt jemand nicht gut, weil Rolle und Stärken nicht zusammenpassen. Hier ist die entscheidende Frage, ob die Person sich noch weiter entwickeln kann, oder ob eine andere Rolle oder eine Trennung Sinn machen. Diese Frage kann man nur beantworten, wenn man kontinuierlich gemeinsam an einer Verbesserung arbeitet.
Genau richtig in der Rolle: Das wird vermutlich für die meisten Mitarbeitende die passende Einordnung sein. Hier zählen jetzt Wertschätzung und Bestätigung.
Solche Entwicklungsrichtungen sind nicht weich. Im Gegenteil. Sie zwingen Führungskräfte, konkreter zu werden. Eine Zahl beendet oft das Gespräch. Eine Entwicklungsrichtung eröffnet es.
Schritt 4: Kalibrierung
Führungskräfte bewerten unterschiedlich. Manche sind streng, manche großzügig. Manche lassen sich stark von Sichtbarkeit beeindrucken. Andere schauen mehr auf Substanz. In Kalibrierungsrunden innerhalb des Führungsteams kann man diese Unterschiede sichtbar machen und unterschiedliche Perspektiven zu den Mitarbeitenden zusammentragen.
Dabei kann es hilfreich sein, gezielt diese Fragestellungen zu betrachten:
Legen wir vergleichbare Maßstäbe an?
Bewerten wir ähnliche Rollen ähnlich?
Welche Evidenz liegt vor?
Gibt es Muster bei Geschlecht, Teilzeit, Elternzeit, Alter oder Nationalität?
Gibt es Personen, die weniger sichtbar sind, aber viel Wirkung haben?
Solche Gespräche sind die ideale Vorbereitung für die Performance Gespräche und stärken gleichzeitig die Führungskompetenzen, da Führungskräfte voneinander lernen und sich bei schwierigen Gesprächen unterstützen können.
Verknüpfung mit anderen HR-Prozessen | Performance Management steht nie allein
Performance Management ist kein isolierter HR-Prozess. Es hängt mit fast allem zusammen, was HR strategisch leisten soll.
Vorgelagert ist im Idealfall ein Stellenbewertungssystem. Daraus wird dann zum Beispiel deutlich, wie sich Junior von Senior Rollen unterscheiden und wie ein Karrierepfad aussieht.
Nachgelagert sind Prozesse wie Talent Management (Wer übernimmt künftig mehr Verantwortung?) Nachfolgeplanung (Welche Rollen sind kritisch? Wer könnte kurz-, mittel- oder langfristig nachrücken?), Personalentwicklung (Welche Lernbedarfe sind wirklich relevant?) und Vergütung sowie Beförderungen(Welche Gehalts- und Beförderungsentscheidungen werden getroffen und wie begründet?)
Und nicht zuletzt ist es auch eine Methode der Organisationsentwicklung. Denn die Art und Weise, wie Leistung bewertet und wie Feedback gegeben wird, sind wichtige Mechanismen für die Kultur eines Unternehmens.
Genau deshalb ist Performance Management so mächtig und gleichzeitig so sensibel. Es entscheidet nicht nur über individuelle Entwicklung. Es zeigt auch, wie eine Organisation funktioniert.
Entgelttransparenz | Fairness wird jetzt auch rechtlich relevant
Mit der EU-Entgelttransparenzrichtlinie wird Performance Management noch wichtiger, weil Unternehmen künftig besser erklären müssen, wie Entgelt und Entgeltentwicklung zustande kommen. Und die Kriterien hierfür müssen objektiv und geschlechtsneutral sein. Ein Kriterien kann Leistung sein. In der Konsequenz bedeutet das, dass nachvollziehbar sein muss, diese Leistung festgemacht wurde. Und ein „Die Person hat halt besser performt“ wird nicht reichen.
Was brauchen Unternehmen also, um diese Fragen beantworten zu können?
klare Rollenlevel
nachvollziehbare Leistungskriterien
strukturierte Kalibrierung
eine belastbare Dokumentation von Entscheidungen
So kann man eine interne Logik bilden, nach der Gehaltsentscheidungen basierend auf zwei Faktoren getroffen werden: (1) Leistungseinschätzung aus dem Performance Management Prozess und (2) Lage im Gehaltsband. Ein High Performer der schon sehr weit oben im Gehaltsband liegt, bekommt nach dieser Logik eine niedrigere Gehaltsanpassung, wie ein High Performer, der weiter unten liegt.
Ein Beispiel: Wie gehe ich dann mit jemandem um, der eine niedrige Performance zeigt und gleichzeitig sehr weit unten oder sogar unterhalb des Gehaltsbandes liegt? Hier ist entscheidend, was der Grund für das niedrige Gehalt ist und wie die Perspektive für diese Person aussieht. Ist die Person zum Beispiel neu in der Rolle, arbeitet sich gerade noch ein, ich bin aber optimistisch, dass die Person sehr gute Leistung bringen wird? Dann ist eine moderate Erhöhung sinnvoll, um die Person im Gehaltsband weiterzuentwickeln und den gap mit den anderen im gleichen Grade nicht weiter zu erhöhen. Bin ich allerdings nach Kalibrierung und Performance Gespräch der Meinung, dass die Person den Anforderungen an die Rolle nicht gewachsen ist, die Schuhe also einfach zu groß sind, dann ist ein Wechsel in eine andere Rolle sinnvoll. Da diese oft in einem niedrigeren Grade ist, wird die Person dann besser in das Gehaltsband passen.
An diesem Beispiel sieht man, dass es nicht darum geht, alles über harte Zahlen und einen eindeutigen Algorithmus zu machen, sondern vielmehr eine klaren, multifaktoriellen Prozess zu haben, der mir Argumente für meine Entscheidungsfindung gibt.
Für die notwendige Dokumentation kann ein Pay-Decision-Log ein sehr praktisches Instrument sein. Einfach eine kurze Dokumentation:
Welche Entscheidung wurde getroffen?
Welche Kriterien waren relevant?
Welche Evidenz liegt vor?
Wie passt die Entscheidung zum Gehaltsband?
Fazit | Performance Management ist Kulturarbeit
Als ich als junge HR Managerin verantwortlich war den für Performance Management Prozess der Executives und versuchte, einen Termin bei einem unserer Geschäftsführer zu bekommen - er hatte die Performance Evaluation seiner direct reports noch nicht abgegeben - wurde ich begrüßt mit den Worten: “Frau Wiecher, was gibt es denn Wichtiges Administratives?”
Vielleicht kommt daher auch meine Hassliebe. Schlecht gemacht geht Performance Management allen nur auf die Nerven. Aber gut gemacht kann so viel positives passieren: Entwicklung der Mitarbeiter, starke Feedback-Kultur, faire Bezahlung, Leistungs- und Menschenorientierte Unternehmenskultur, und ganz nebenbei noch Compliance mit der Entgelttransparenzrichtlinie.
Daher ist Performance Management für mich kein HR-Verwaltungsprozess, es ist Kulturarbeit.
Jetzt brauchen wir nur noch einen guten Namen!
Performance Enablement? People Growth Cycle? Entwicklungsdialog?
