Führung in Dänemark und Deutschland | Warum es trotz Nähe manchmal clasht

Vor ein paar Wochen bin ich mit meiner Familie von Düsseldorf nach Kopenhagen gezogen.

Der Umzug begann mit viel zu vielen Kartons in Düsseldorf. Dann hatten wir viel zu viele Kartons in Kopenhagen mitten drin zwei aufgeregte Kinder und zwei ziemlich traumatisierte Katzen.

Inzwischen sind die meisten Kartons ausgepackt und ich habe die Erkenntnis gewonnen, dass Fahrradfahren in Kopenhagen offenbar eine ernstzunehmende Verkehrskompetenz ist, selbst wenn man in Münster studiert hat.

Und neben Hafenbaden, Cardamon-Buns und dem Versuch, Dänisch zu lernen, beschäftigt mich beruflich vor allem eine Frage: Wie funktionieren HR, Führung und Zusammenarbeit eigentlich in Dänemark?

Ich bin erst seit ein paar Wochen hier. Für große Urteile über „die dänische Führungskultur“ ist es also definitiv zu früh.

Aber ich habe lange genug mit deutschen Führungskräften und Organisationen gearbeitet, um inzwischen ziemlich gut zu verstehen, warum es zwischen Deutschen und Dänen im Arbeitsalltag manchmal clasht.

Führung in Dänemark | Janteloven, Vertrauen und wenig sichtbare Hierarchie

Was mir bisher auffällt: Führung wirkt hier oft deutlich weniger statusorientiert.

Das passt zu etwas, das mir seit meinem Umzug immer wieder begegnet: Janteloven. Die Idee dahinter ist vereinfacht gesagt, dass sich niemand für wichtiger halten sollte als die anderen.

Natürlich ist Janteloven kein Managementmodell und sicher auch keine Erklärung für jedes Verhalten in dänischen Unternehmen. Aber ich finde den Gedanken hilfreich, um manche Situationen besser zu verstehen.

Eine Führungskraft muss ihre Position hier offenbar weniger sichtbar machen. Titel, Statussymbole und formale Autorität scheinen weniger wichtig zu sein. Dafür spielt Vertrauen eine große Rolle.

Und genau da kann es mit deutscher Führung interessant werden.

Eine deutsche Führungskraft, die sehr präsent steuert, regelmäßig nach Status fragt und Verantwortlichkeiten sauber dokumentiert, will damit vielleicht vor allem eines schaffen: Verlässlichkeit.

In einem dänischen Team kann dieselbe Führung schnell als unnötige Kontrolle wahrgenommen werden.

Umgekehrt kann eine dänische Führungskraft, die viel Vertrauen gibt und sich bewusst zurückhält, bei deutschen Mitarbeitenden möglicherweise Fragen auslösen:

• Wer entscheidet eigentlich?

• Was genau wird von mir erwartet?

• Und wer übernimmt die Verantwortung, wenn etwas schiefläuft?

Das sind kleine Unterschiede in den Erwartungen an Führung. Im Alltag können sie ziemlich große Wirkung haben.

Spannend finde ich dazu auch aktuelle Forschung aus Dänemark. Eine 2026 veröffentlichte Studie der Roskilde University hat untersucht, wie Vertrauen über verschiedene Hierarchieebenen hinweg aufgebaut wird. In dem untersuchten Fall waren drei Dinge besonders wichtig: Führung musste selbst zuerst Vertrauen zeigen, Vertrauen entstand durch wiederholte Interaktion und es brauchte Strukturen, die echten Dialog ermöglichten. Vertrauen bedeutete also gerade nicht, Führung oder Struktur abzuschaffen.

Quelle: Mose, L. (2026). “How can top leadership build intra-organisational trust across hierarchical levels?” Journal of Trust Research.

In Deutschland habe ich hingegen oft von Führungskräften gehört „Vertrauen muss man sich verdienen“.

Das finde ich für die deutsch-dänische Zusammenarbeit besonders relevant. Denn vielleicht liegt einer der Unterschiede gar nicht darin, dass die eine Seite mehr und die andere weniger führt. Vielleicht beginnt Führung einfach an einem anderen Punkt.

• In Deutschland häufig stärker bei Klarheit, Regeln und Struktur.

• In Dänemark nach meinem bisherigen Eindruck häufiger bei Vertrauen, Gleichrangigkeit und Beteiligung.

Und genau dort kann es spannend werden, wenn beide Seiten davon ausgehen, dass ihre eigene Variante selbstverständlich ist.

Post Merger Integration | Wenn aus Unterschieden plötzlich Alltag wird

Post Merger Integration ist für mich ein besonders spannendes Feld. Ein dänisches Unternehmen kauft ein deutsches Unternehmen. Oder umgekehrt. Auf dem Papier geht es um Synergien, Strukturen, Prozesse, Systeme und vielleicht eine neue Organisation.

In der Realität treffen zwei Vorstellungen davon aufeinander, wie Arbeit funktioniert.

• Wie schnell darf entschieden werden?

• Wer muss einbezogen werden?

• Wie viel Struktur ist nötig

• Wie direkt darf Feedback sein?

• Wann ist ein Prozess hilfreich und wann fühlt er sich nach Bürokratie an?

• Wer darf eigentlich wem sagen, was zu tun ist?

Solche Fragen wirken klein. In einer Integration werden sie sehr schnell groß. Ich kenne das auch aus einem anderen Spannungsfeld: Konzern kauft Start-up. Der Konzern denkt: Wir schaffen Stabilität, Prozesse und Skalierbarkeit. Das Start-up denkt: Bitte macht uns nicht langsam. Der Konzern wundert sich über fehlende Standards. Das Start-up wundert sich darüber, warum plötzlich für alles ein Formular gebraucht wird.

Beide Seiten können vollkommen nachvollziehbare Gründe für ihr Verhalten haben. Und trotzdem entsteht Frust. Bei einer deutsch-dänischen Integration kommt zusätzlich die nationale Arbeitskultur dazu.

Genau da wird HR wichtig, und zwar sehr früh, wenn Erwartungen an Führung, Entscheidungen und Zusammenarbeit noch ohne große Konflikte besprochen werden können.

Deutsch-dänische Zusammenarbeit | Unterschiede sichtbar machen, bevor sie zum Problem werden

Was können dänische Unternehmen also tun, wenn sie mit deutschen Teams, Führungskräften oder Unternehmen zusammenarbeiten? Aus meiner Erfahrung hilft vor allem eines: Unterschiede früh besprechen. Nicht erst dann, wenn jemand als zu kontrollierend, zu unklar oder zu bürokratisch wahrgenommen wird.

Zum Beispiel bei drei ganz einfachen Fragen:

Wie treffen wir Entscheidungen?

In vielen deutschen Organisationen ist wichtig, dass klar ist, wer am Ende entscheidet. In dänischen Teams kann stärker erwartet werden, dass Menschen vorher wirklich einbezogen wurden.

Beides lässt sich verbinden, wenn vorher klar ist, wie der Prozess aussieht.

Wer wird gehört? Wer entscheidet? Und ab welchem Punkt ist eine Entscheidung wirklich getroffen?

Was bedeutet Vertrauen für uns?

Für ein dänisches Team kann Vertrauen bedeuten: Du bekommst Raum und ich gehe davon aus, dass du deine Arbeit gut machst.

Für eine deutsche Führungskraft kann Vertrauen stärker mit Transparenz verbunden sein: Ich möchte wissen, wo wir stehen, welche Risiken es gibt und wer wofür verantwortlich ist.

Dann hilft es wenig, die eine Seite als Micromanager und die andere als unstrukturiert zu beschreiben.

Hilfreicher ist die Frage: Welche Transparenz brauchen wir, damit beide Seiten sich sicher fühlen?

Wie viel Struktur brauchen wir?

Deutsche Prozesse wirken aus dänischer Sicht manchmal unnötig detailliert. Aus deutscher Sicht schaffen sie oft Fairness, Nachvollziehbarkeit und Sicherheit.

Gerade bei einer Integration würde ich deshalb nicht automatisch versuchen, die Prozesse der einen Seite auf die andere zu übertragen. Ich würde zuerst verstehen wollen, welches Problem ein Prozess eigentlich löst.

Vielleicht braucht man ihn genauso. Vielleicht braucht man nur die Hälfte davon. Vielleicht braucht man ihn gar nicht.

Solche Gespräche wirken erstmal erstaunlich banal.

Aber gerade bei Post Merger Integration, internationalen Teams oder einer Expansion nach Deutschland können sie sehr viel Frust verhindern.